精算“三本账” ！中国海油锻造成本管控硬实力

编者按

2026年全国能源工作会议在北京召开 ，宣布国内油气增储上产“七年行动计划”胜利收官。

七年来，中国海油牢记嘱托 、勇担使命
，凝心聚力、攻坚克难，实现油气高水平增长 ，推动协同联动积厚成势
，锻造成本管控硬实力，保障国家能源安全和建设海洋强国的本领不断提升 。

值此国内油气增储上产“七年行动计划 ”胜利收官之际 ，《中国海洋石油报》
、中国海油官微推出系列报道
，全面总结中国海油“七年行动计划”实施过程中的突出成效、有益做法，充分展现中国海油国内油气增储上产主力军的担当 ，为新征程凝聚共识
，为再出发积蓄力量。

精算“三本账
”

——中国海油“七年行动计划”锻造成本管控硬实力

2025年10月30日，中国海洋石油有限公司公布三季度经营业绩 ，再次交出优秀答卷
。公司前三季度净产量同比增长6.7%。同样亮眼的是
，公司桶油主要成本同比下降2.8% 。

没有高质量的成本管控，就没有坚实的抗风险能力
。

七年来 ，面对复杂的全球油气行业形势，中国海油在接连刷新储量 、产量纪录的同时
，始终把“低成本 ”作为企业可持续发展的核心竞争力，通过算好“三本账
” ，锻造出过硬的成本管控实力。

技术赋能：算好成本管控的“创新账”

作为一家油气公司
，成本是生存与发展的生命线 。

2019年，国家能源局提出国内油气增储上产“七年行动计划 ” ，对储量产量提出更高要求
。

“如何处理好加快速度
、保证质量与控制成本之间的关系
”成为海油人的一道必答题。在速度、质量 、成本这个看似“不可能的三角”中
，科技创新渐成解题路径 。

“与其被动地省钱，不如主动地为任务目标创造价值
、锁定成本
。 ”研究总院工程研究设计院相关同志表示 ，真正能让成本“可控
”“能控”的关键
，在于科技创新。他举了个例子，全海域推广应用超高强钢 ，通过平台材料应用变革实现大规模平台显著减重提效
，每年可降低成本，从而从根源上控制住投资 。

低成本的根基之一就在于此
。面对海洋油气勘探开发高投入、高风险 、高技术门槛的现实 ，中国海油始终把科技创新作为降本增效的核心动力，把技术突破作为成本优化的关键变量。

“七年行动计划 ”以来
，一系列科技创新成果不断涌现，效益由此产生——

创新勘探理论技术 ，勇闯勘探“禁区
”
，桶油发现成本类比全球主要石油公司仍保持较好水平；深入推进无固定人员值守平台及台风生产模式建设，降低操作维护成本
、提高生产效率；自主研发水下生产系统 ，推动水下低成本、规模化应用……

“可以说
，每一分成本的下降，背后都有技术进步的强大支撑 。”工程与技术部主要负责同志说。

在成本管控上 ，中国海油选择了“科技 ”的解法
。但科技创新本身并不是“无成本”的
，又该如何算好技术创新的“投入账
”？

“这也是我们一直在思考和实践的核心问题。”油气勘探开发产业链上各环节的干部员工都表示，这样一本账 ，不能以单一项目 、短期成本论英雄 。

中国海油始终聚焦国家能源安全的战略价值
。“很多核心技术是‘买不来
、求不来’的。技术创新方面的投入
，要放在保障国家能源安全的高度和企业长远发展的视角去考量 。 ”公司通过工程生产一体化实现跨专业协同，让技术创新与管理优势深度融合 ，以“全生命周期成本更优
”替代“开发投资更优”，更关注技术应用后在二三十年甚至更长运营周期里所带来的巨大效益
。

“这份技术创新的账
，我们算得清楚，更算得值得。 ”多年来 ，在科技创新上的每一份投入
，都在为中国海油的高质量发展、为国家能源事业积蓄力量 。

系统攻坚：算好全局统筹的“总体账
”

在“七年行动计划”开始前的2018年，中国海油通过常态化开展“质量效益年 ”活动 ，推动桶油成本管控体系不断完善
，具备行业领先的桶油盈利能力
。

而在“七年行动计划
”初期，国际油价再次经历了一轮超过40%的下跌。

对此 ，财务部相关同志表示：“既然油价不可控
，我们就要在提高产量规模的同时，有效控制成本 。”

但成本管控不是简单“削减开支 ” ，而是一项贯穿全流程 、全周期的系统工程
，任何环节的疏漏，都可能抵消掉前期的努力
。如果部门之间、单位之间只关注自身利益 ，不从公司整体利益的角度看问题，就会造成流程割裂
、效益流失。

如何让各环节的“毛巾
”更好地“合在一起拧”？公司以多管齐下为着力点
，以系统思维统筹推进，在油气田全生命周期内算大账、算总体账 ，让每个环节都服务于整体价值的更大化 。

——坚持价值勘探。勘探专业是资源投入的源头和可持续发展的基础
。“我们始终以寻找大中型油气田的勘探思路为指导
，以获取经济可采储量为目标，深入实施‘少井高效’勘探 ，不断提高勘探成功率
，降低桶油发现成本。 ”勘探开发部主要负责同志介绍 。

——狠抓源头管控
。中国海油建立起“设计方案必选优”原则，在一个新项目可研阶段 ，研究总院作为设计单位会筛选至少2~3个技术可行的方案进行比选
，不仅要比较技术优劣，更要进行全生命周期的经济性评价 ，最终选择“性价比
”更高的方案
，从源头上确保项目的竞争力。

——加快项目建设 。在所有资源投入中，工程建设和钻完井投资占比更大
。工程建设专业以“产量更大化”为原则 ，坚持“以陆保海 ”建造完工状态更大化 、区域联动海上资源调配动态化，并通过推广工程标准化
，缩短工程建造周期，降低工程建设成本。

——强化生产管理 。生产专业力争把住成本关
、打通利润关
。公司坚持市场化作业 ，推行“大井台
”规模化作业模式
，提高设备利用率，摊薄单井成本；实施市场竞争机制 ，不断优化采购策略
，严控承包商准入，优选高性价比服务商 ，既降低成本
，又加快任务进度。

在南海东部油田，每一个起降直升机的平台都张贴着分秒延误就会造成成本上升的量化数据 。随着业务链条每一个环节降本成效的不断涌现 ，“管业务就要管成本”的理念在全体海油人中达成共识
。

精益管理：算好长效机制的“长远账 ”

纵观“七年行动计划
”以来中国海油每年的桶油主要成本
，稳中有降。这得益于海油人对成本的深刻洞察和聚力攻坚 。

但成本管控不是阶段性运动。如何把阶段性的成果转化为长期竞争优势，算好、管好这本“长远账”？

“低成本能否持续 ，关键在机制，这需要制度化 、常态化的管理能力
。 ”近年来
，中国海油坚持问题导向和目标导向相结合，开展成本精益管理探索实践 ，逐步构建起一套精益管理长效机制。

聚焦桶油主要成本
，财务部门横向协同业务部门，纵向贯通各所属单位 ，牵头搭建起符合中国海油特点
、满足精益管理需求的成本管控指标体系 。经过持续迭代发展
，指标体系已经覆盖上游板块、源头降本 、销贸
、新能源等各个领域，其中上游涵盖勘探、开发 、工程
、钻完井、生产 、销售、财务
、资金等全业务链条 ，成为引领公司全过程、全要素成本精益管理的有力抓手
。

指标体系建成后
，如何高效发挥出它的价值？

为此，中国海油在建成指标体系的同时 ，建立定期研究分析和解决问题机制
，按季度分析成本变化，一季度一调整管控措施。各部门以成本管控指标体系为抓手 ，跟踪业财指标变化趋势，识别问题指标
，分析业务动因，讨论改进措施 ，形成一套发现问题 、剖析原因
、整改落地、固化措施的闭环管理机制 。

如何满足精益管理所需的数据基础？

中国海油选择了数字化转型这条必由之路
。2021年
，公司启动业财平台项目，拉通13个系统的业务和财务数据；2025年 ，业财深化应用项目上线验收
，建成十大应用模块。业财平台的建设应用，以场景建设驱动业财数据贯通 ，以数据应用促进数据质量提升
，以数据价值挖掘赋能管理效能提升，为基层提质增效和穿透式精准管控提供全方位增值服务 。

既要自上而下传导成本压力 ，也要自下而上激发降本动力
。

在指标 、机制
、平台之外
，中国海油着力激发一线员工的首创精神，打造“一线创效
”品牌 ，营造“人人想价值、人人创价值”的浓厚氛围。2025年，“一线创效 ”优秀案例征集评选已经连续开展三年
，涵盖勘探 、储量
、地质油藏、钻完井 、工程
、生产、采油工程 、拓市扩销、采办
、新能源等多个专业，累计挖掘一线创效案例超过550个 ，创新创效案例的推广价值正在逐步扩散放大
，最终汇聚成有限公司自下而上塑造成本优势的不竭之力 。

如今，在体系的支撑下 ，中国海油正以长效机制引领成本管理
，把成本意识植入企业治理和干部员工的日常行为中
。

站在新的起点，油气增储上产、降本提质增效的任务依然艰巨 ，但正因为有了更坚实的底气
，中国海油将以更昂扬的姿态，在能源报国 、海洋强国道路上不断实现阶梯式的递进。